Arkiv
Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (2/3)
Anm. Detta är en direkt fortsättning på gårdagens blogg ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)”.
I Tillitsdelegationens huvudbetänkande (kan laddas ner här) talas det en hel del om ”tidstjuvar”.
”Tidstjuvarna stjäl tid från verksamheternas uppdrag, inte minst från mötet mellan medarbetaren och medborgaren. Det försvårar möjligheten att tillvarata medarbetarnas kunskaper och engagemang samt komplicerar chefernas möjlighet att bedriva ett gott ledarskap.”
Delegationen anser t ex att de uppgifter som begärs in från medarbetare och chefer inte alltid står i proportion till den tid det tar att samla in dessa. Ibland är värdet till och med i det närmaste obefintligt eftersom mottagaren inte förädlar eller ens använder informationen…
De administrativa tidstjuvarna tar både tid och engagemang från verksamheten. Det får till följd, skriver delegationen, att t ex lärare får mindre tid till att undervisa elever och förbereda lektioner. Vilket är vad lärarna är utbildade till och vad som är deras kärnuppgift.
En annan aspekt av detaljstyrningen, och NPM, är att det finns en utbredd rädsla att göra fel, både hos medarbetare och chefer. Denna rädsla ger upphov:
”till en rad negativa företeelser som hindrar att värde skapas i mötet mellan medborgare och medarbetare. En rädd verksamhet riskerar att bli defensiv, passiv och onödigt byråkratisk, vilket kan få konsekvenser som exempelvis försämrad verksamhetsutveckling, bristande innovation, ökat antal tidstjuvar och längre handläggningstider.”
Tillitsdelegationen menar också att medarbetarna har en viktig roll när det gäller att utveckla verksamheterna, men också att påtala brister och oegentligheter:
”Detta medarbetarnas möjligheter att påverka verksamheterna har minskat och att rädslan för att framföra kritik har ökat.”
Delegationen talar om att NPM-styrningen leder till en räddhågsen kultur där verksamheten lägger allt 
mer tid på att minimera fel. I betänkandet citeras en socialsekreterare:
”Vem är det vi skriver för? Man tappar kontakten med barnet i allt skrivande. Vi ska skriva av respekt för den enskilde men vi skriver för att vi själva inte ska göra fel.”
Det gäller att dokumentera som anställd, så att man har ”ryggen fri”…
”I en verksamhet som är fylld av rädsla krävs det mod hos medarbetare och chefer att påtala fel, något som dessutom kan riskera deras egna situation.”
Och det i sin tur leder till att det dokumenteras mer än vad som behövs…
Tillitsdelegationen menar att hela styrsystemet, NPM, påverkar arbetsglädje, arbetsmiljö, möjlighet till samarbete över organisationsgränser samt rätten till visslande vid missförhållanden negativt. Det här leder till ökad sjukfrånvaro, att medarbetare lämnar sina anställningar (vilket förvärrar arbetssituationen för de som är kvar) och att det blir svårare att rekrytera nya medarbetare.
”På lång sikt kan en hög personalomsättning påverka verksamhetsutvecklingen eftersom verksamheten kontinuerligt tvingas lägga ner resurser på att lösa de vardagligt återkommande bemanningsproblemen. Hög personalomsättning skapar även brister i kompetensförsörjningen och medför sämre kontinuitet för medborgaren, vilket i sin tur gör att medborgaren riskerar att hamna mellan stolarna och inte får den hjälp hen behöver.”
En god arbetsmiljö för medarbetarna är en förutsättning för att kunna minska sjukskrivningarna och för att kunna attrahera fler medarbetare…
Tillitsdelegationen riktar stor kritik mot NPM-systemet för sitt bristande medborgarfokus. 
Medborgarinflytande blir, menar delegationen, sällan mer än:
”att enskilda individer eller en grupp av patienter, elever eller brukare delger eller tar emot information.”
Det här kan leda till att verksamheter, som i sig själva kan vara av hög kvalitet, ändå inte får de önskade effekterna, eftersom verksamheterna inte är tillräckligt anpassade efter individens förutsättningar och behov.
Tillitsdelegationen tar bland annat skolan som exempel. Den riktar in sig på att skolsystemet inte lyckas fullt ut när det just gäller just att skapa möjligheter för barn och elever att utvecklas så långt som möjligt utifrån sina egna förutsättningar – något som står i Skollagen.
”Det saknas uppföljning och utvärdering kring vad som fungerar väl för olika elever när det gäller extra anpassningar och särskilt stöd … de mest erfarna lärarna tenderar att arbeta i skolor som är relativt sett socioekonomiskt mer gynnade. Det kan leda till att de elever som är i störst behov av anpassning inte har tillgång till erfarna lärare i den utsträckning som kanske skulle behövas.”
Delegationen avslutar kritiken av NPM-systemet med att ledarskapet är frånvarande och att stödet till medarbetarna brister.
”Stödet från chefer och stödfunktioner ska syfta till att medarbetarna inom välfärdssektorn ska fokusera på att arbeta med det de är bra på. Det gynnar både medborgaren och medarbetaren.”
Idag sysslar chefer mer med administrativa uppgifter, som att bemanna organisationen, sköta återrapportering och rent praktiska uppgifter som annars lätt hamnar mellan stolarna, än att leda och styra verksamheterna. De arbetar inte med att utveckla arbetet utan tiden läggs på möten, samtal med personal, arbete med budgetar, IT-system, ekonomirapportering och personalplanering…
Det visar sig i undersökningar att cheferna inom vård, skola och omsorg anser att de jobbar under ohållbara arbetsvillkor med knappa resurser i förhållande till vad de förväntas åstadkomma. Tillitsdelegationen har även noterat, som vi också tydligt kan se i Vänersborg, att chefer inom skola och omsorg ansvarar för betydligt fler medarbetare än cheferna inom teknisk service. Det är skillnad på traditionellt mansdominerande respektive kvinnodominerande arbetsplatser…
Den här fokuseringen för cheferna på administrativa uppgifter har lett till att stödet till medarbetarna har minskat. Istället har stödfunktionerna centraliserats, de finns alltmer sällan ute i verksamheterna. Det här riskerar att skapa, eller har redan skapat, en distans till de medarbetare som arbetar direkt med kärnuppdraget. Och det leder också ofta till:
”att lärare, socialsekreterare och läkare själva genomför de administrativa arbetsuppgifterna samtidigt som den administrativa personalen finns kvar eller till och med utökas.”
Jag tänker på hur IT för ett antal år sedan försvann från skolorna i Vänersborg och centraliserades till ”kommunhuset”.
Sammantaget har denna utveckling, skriver delegationen, i t ex skolan:
”gjort att lärare och skolledare numera har en ansträngd arbetssituation med bristande stöd när det gäller såväl administration som grundläggande förutsättningar för pedagogiken. I dag måste lärarna själva utföra en större del av arbetet med elevers hälsa och psykosociala situation.”
Anm. Det kommer ytterligare en blogg i denna serie, del 3, om Tillitsdelegationens huvudbetänkande . Del 1 kan du läsa här: ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)”. Del 3 finns här!
PS. Varje vecka kan man läsa om vad NPM-systemet leder till. Här är två exempel från den senaste tiden:
Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)
Den 16 juni 2016 beslutade civilminister Ardalan Shekarabi (S) och regeringen att tillsätta en delegation som skulle utreda styrningen i den offentliga sektorn. Den fick namnet Tillitsdelegationen och fick i uppdrag att analysera och föreslå hur styrningen av välfärdstjänster kan och bör utvecklas. Det var också tillsagt att medarbetares kompetens och erfarenhet skulle tas tillvara i större omfattning i en ny styrmodell.
Tillitsdelegationen har nu lämnat sitt huvudbetänkande till regeringen. Betänkandet har rubriken ”Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn”. (SOU 2018:47, du kan ladda ner betänkandet här.)
Huvudbetänkandet är på nästan 500 sidor. Jag har inte läst hela betänkandet utan framför allt sammanfattningen och de delar som beskriver bristerna med den nuvarande modellen för styrning. (Tänkte läsa vidare sen…) Kommuner och landsting i Sverige använder en styrmodell som går under beteckningen ”New Public Management” (NPM). (Jag har tidigare skrivit en del om den, se ”Målarbete – till nytta för vem?”.)
Det har under de senaste åren börjat riktas hård kritik mot NPM ute i landet. I Vänersborg har det ganska länge, enligt min uppfattning, ”tuffat” på som vanligt. Visserligen har kommunstyrelsen precis börjat ifrågasätta texter och formuleringar i gällande vision och inriktningsmål. Men det handlar inte som jag ser det om att i grunden vilja förändra styrprinciperna. Vänsterpartiet har visserligen försökt sig på inlägg som visar på en annan inriktning, men det har inte ”gått hem” än så länge. Men vi får se var diskussionerna leder, till våren skall fullmäktige föra frågan vidare.
Än så länge fortsätter den traditionella styrningen. Inom socialtjänsten har en ny arbetsorganisation med nya scheman införts, sk ”smart bemanning”. Och det trots den anställda personalens vilja – och protester. Och på vart och vartannat sammanträde redovisar tjänstemännen röda, gula och gröna ”ploppar”, som ska beskriva hur väl den kommunala mål- och resultatstyrningen uppfylls i verksamheten.
Vänersborg styrs, liksom de flesta andra kommuner, genom att politikerna sätter mål för verksamheterna, mål som tjänstemännen och personalen ”på golvet” ska uppnå. Måluppfyllelsen ligger sedan till grund för framtida åtgärder. Det finns en del problem med dessa mål och därmed hela styrningen och resultaten av den.
Delegationen skriver:
”Verksamheter som styrs med mål- och resultatstyrning kommer, förr eller senare, att anpassa sig till att försöka nå just de mål som verksamheten följs upp och utvärderas utifrån. … Men om målen inte omfattar relevanta professionella värderingar (om exempelvis kvalitet) eller etiska överväganden riskerar verksamhetens mål glida ifrån verksamhetens uppdrag. Målen, som tidigare varit medel för att nå ett övergripande syfte, blir i stället själva uppdraget för verksamheten.”
Jag tror att samtliga anställda i kommunen kan intyga att så här är det i Vänersborg också. Som (kritisk) politiker kan jag väl också tycka att processen kring målformuleringarna ibland kan te sig smått löjeväckande. Ska vi sätta upp som mål att betygsresultaten ska höjas med en eller två procentenheter? Eller varför inte fem? Med hur många procentenheter ska skolnärvaron öka nästa år? (Och sedan beslutar samma politiker att minska resurserna till skolan…) Och i delårsrapporter, bokslut etc, får sedan samma politiker så småningom reda på om målen har uppnåtts, illustrerat med ”ploppar” i olika färger eller med en tumme-upp… Och vad säger detta? Ska politikerna vara nöjda då? Betyder en grön plopp allt är frid och fröjd och kommunen ”går bra” och alla invånare nöjda och glada? Ett sätt att öka måluppfyllelsen är för övrigt att göra målen mindre svåra att uppnå. Då blir det automatiskt fler gröna ploppar…
Det är svårt att mäta kvalitet och det går inte att mäta allting som skapar värde för invånarna i en verksamhet. De mål som vi politiker ställer upp tenderar därför att i stället mäta det som går att mäta. Och det är en uppfattning som framförs i alla sammanhang, där mål ska diskuteras. ”Målen måste vara mätbara.” Viktiga kvalitativa mål som är svåra att formulera i mätbara siffror lämnas därför ofta utanför målformuleringar. Och det innebär i sin tur att dessa ”mål” nedprioriteras i verksamheten…
Förutom att målen ofta blir tämligen intetsägande och slumpmässigt bestämda utifrån mätbarhet så får resultatmått som mäter kortsiktiga mål större betydelse än sådana som mäter mer långsiktiga mål. Och kortsiktighet är också något som präglar mycket av politiken i Vänersborg.
Mål- och resultatstyrning är alltså en del av styrsystemet NPM. Tillitsdelegationen beskriver hur och varför NPM-systemet implementerades i den offentliga förvaltningen och redogör även för ett antal andra brister med styrformen.
I betänkandet skriver delegationen att den goda ekonomiska utveckling som präglade Sverige under efterkrigstiden bröts under 1970-talet. I slutet av 1980-talet drog den socialdemokratiska regeringen igång ett program med avsikt att förnya den offentliga sektorn. Det var till stor del en inhemsk utveckling där det bland annat diskuterades decentralisering, delegering, målstyrning, utvärderingar och valmöjligheter. Det diskuterades och lämnades förslag om konkurrensutsättning, att beställarrollen skulle separeras från producentrollen och entreprenader som alternativ till offentlig verksamhet.
”Det var under dessa förhållanden som de styrningsidéer som svepte över västvärlden – hämtade från Reagans USA och Thatchers England – kunde få starkt fotfäste på relativt kort tid.”
Namnet New Public Management (NPM) gavs av den engelske statsvetaren Christopher Hood (1991). Styrningsidéerna var hämtade från det privata näringslivet. De gick ut på marknadstänkande, överföring av marknadsmekanismer till den offentliga verksamheten, decentralisering samt bolagisering och privatisering.
Verksamheter skulle delas in i resultatenheter, interndebiteringssystem infördes och ett starkt resultatfokus utvecklades genom införandet av mål- och resultatstyrning. Ett annat viktigt inslag var ”marknadisering”. Det innebar att den offentliga sektorn skulle konkurrensutsättas och lämna utrymme för privata utförare. Tanken var att den offentliga sektorn skulle tvingas att minska sina kostnader och därmed öka effektiviteten.
I och med införandet av mål- och resultatstyrning så blev uppföljning och granskning allt viktigare. Både organisationen och individerna skulle bedömas utifrån mätbara prestationer. Det betydde att de som granskade och kontrollerade utvecklade kriterier och modeller för mätning och rangordning. Organisationen och individerna skulle bli självdokumenterande och återkopplande och genom utbildning och sanktionssystem ”disciplineras” så att de anpassade sig till de nya kraven. Och detta skulle kontrolleras, regleras och sanktioneras. Systemet förutsatte också att individerna, de anställda, var formbara och kunde bli de självdisciplinerade subjekt som systemet önskade.
Det sistnämnda ledde till en professionskritik. Olika yrkeskårer inom den offentliga sektorn kunde uppfattas av styrande politiker och ledande byråkrater som svårstyrda och kostnadsdrivande och de kunde behöva ”tämjas” med bland annat starkare ledning och mer kontroll. Hela systemet ledde till att makten i arbetet hamnade hos managers och byråkrater i stället för hos yrkesprofessionen. Den kvalitativa bedömningen, som grundade sig på de professionella medarbetarnas kunskaper och erfarenheter, ifrågasattes som subjektiv. Den nya resultatorienteringen och detaljstyrningen med hjälp av nyckeltal och resultatindikatorer var mer ”objektiv”.
Trots att NPM-systemet sägs tro på decentralisering, så blev det tvärtom. Genom resultatstyrningen med återrapporteringskrav, som formulerades centralt, så fick administratörerna mer makt över arbetet. En stor del av de anställdas tid kom att gå åt till att berätta vad man hade gjort i stället för att ägna sig åt själva verksamheten.
”Detta skapar frustration hos medarbetare, som upplever att de inte har förutsättningar att kunna göra det bästa möjliga och fullt ut kunna använda sin kunskap, kompetens och sitt engagemang i mötet med medborgare.”
En allt större del av tiden fick läggas på rapportering, dokumentation och administration…
Och samtidigt växte den administrativa apparaten…
”Offentliga verksamheter har generellt sett utökat antalet medarbetare som arbetar med administration på central nivå i verksamheten, yrkesgrupper av typen controllers, strateger, koordinatorer och kommunikatörer. Det är inte ovanligt att dessa centrala administratörer i sin tur skapar en ökad administrativ börda hos andra delar av verksamheten via uppföljning, enkäter etc. Kommuner och landsting verkar med andra ord befinna sig i en paradoxal situation. De yrkesprofessionella spenderar allt mer tid på administration och mindre tid på kärnuppgifter, samtidigt som den administrativa personalen har ökat i antal.”
Och när den administrativa apparaten växer, så ökar också detaljstyrningen.
Kommunkompassen och styrningen av Vänersborg
Det finns olika metoder att utvärdera och analysera kommuners sätt att arbeta. Valen kanske är det viktigaste… Men det finns också något som kallas ”kommunkompassen”.
Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) erbjuder sedan 2002 kommuner att köpa en tämligen omfattande undersökning som går under namnet Kommunkompassen. Undersökningen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet, kommunernas förmedling av tjänster, kommunen som arbetsplats och utvecklingen av lokalsamhället. TTELA hade för några dagar sedan en kortare artikel om kompassen. (Se ”Vänersborgskompass pekar åt rätt håll”.) På kommunens hemsida finns dessutom en sammanfattning av resultatet (se ”Kommunkompassen ger ros och ris”) och vill du läsa Kommunkompassen i sin helhet så kan du ladda ner den här.
SKL skriver om syftet med kompassen:
”Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan hur kommunen leder organisationen utifrån ett helhetsperspektiv och hur samspelet mellan de olika verksamheterna fungerar.”
För att sammanställa kompassen hämtas fakta och information från intervjuer, kommunens styrdokument samt kommunens hemsida och sociala medier. Sedan sammanställs resultatet och bedömningarna görs utifrån åtta huvudområden – ”Offentlighet och demokrati”, ”Tillgänglighet och brukarorientering”, ”Politisk styrning och kontroll”, ”Ledarskap, ansvar och delegation”, ”Resultat och effektivitet”, ”Kommunen som arbetsgivare – personalpolitik”, ”Ständiga förbättringar” och ”Kommunen som samhällsbyggare”.
Förhoppningsvis kommer sedan rapporten med dess resultat att inspirera kommunen till förbättringar. Vilket redan är på gång enligt kommunens hemsida. Kommundirektör Pascal Tshibanda säger:
”Redan i dag tillsätter jag en arbetsgrupp bestående av tjänstepersoner från de olika förvaltningarna. Den ska arbeta med kvalitet, ledning och styrning och ska prioritera vad vi jobbar med på kort, medellång och lång sikt.”
Kommunkompassen gör en poängbedömning på de olika huvudområdena. Här kommer Vänersborgs poäng jämfört med genomsnittet:
Vänersborgs resultat är betydligt bättre än förra gången, 2014. Undantaget är ”ständiga förbättringar”, men här har en del förändringar gjorts i själva undersökningen så det går inte riktigt att jämföra 
resultaten i de två rapporterna. Vi ser emellertid att Vänersborg ligger ganska långt efter snittet för de övriga kommunerna. Totalpoängen är 432 jämfört med rikets 474 poäng.
Jag är kanske lite orättvis mot kommunen och resultatet, men jag tänkte titta på de områden där Vänersborgs resultat har störst ”förbättringspotential” jämfört med andra kommuner. Det är områdena ”Offentlighet och demokrati”, ”Politisk styrning och kontroll”, ”Resultat och effektivitet” och ”Ständiga förbättringar”. Naturligtvis innebär inte detta att jag underskattar betydelsen av de områden där Vänersborg har bättre resultat än genomsnittet eller vikten av att Vänersborg fortsätter att utveckla även de ”bra” områdena. Men de områden jag väljer att redovisa är väldigt aktuella och just nu under diskussion i kommunen. Kommunfullmäktige ska t ex diskutera mål och målstyrning i början av nästa år.
På området ”Offentlighet och demokrati” fick Vänersborg 51 poäng. Det låg nära genomsnittet på 55 poäng.
Kommunen styrs som bekant av politikerna från de olika partierna. Dessa har blivit valda av invånarna i Vänersborg i allmänna val. Partierna har gått till val på olika frågor och gett löften om vad de vill genomföra. Och här kan man ju alltid fråga sig i vilken mån partierna verkligen håller vad de lovar. I höstens val lovade partierna t ex att satsa på skolan, men några månader senare antogs en budget som istället minskade elevpengen. Men demokrati innebär ju också i vilken mån kommuninvånarna får vara delaktiga i de beslutsprocesser som sker hela tiden under mandatperioden, mellan valen. Vänersborg har genom åren haft några medborgardialoger, t ex om skolstrukturen 2012, men känner vänersborgarna sig delaktiga, och är de delaktiga, i de politiska besluten?
Kommunkompassen skriver:
”Kommunens övergripande strategi för arbete med demokratiutveckling är otydlig.
Utvärderarna skriver vidare:
”Målen på nämnd/verksamhetsnivå berör oftast ett brukarperspektiv och inte ett demokrati- eller medborgarperspektiv.”
Det görs alltså skillnad på ärenden där de som direkt berörs av ett beslut, t ex grannhöran i ett bygglovsärende, och inflytande för alla invånare. Vänersborgs arbete med Översiktsplanen under 2016 och 2017 är ett bra exempel på vad Kommunkompassen menar med demokrati och inflytande.
Kommunkompassen ger några exempel på vad som fungerar bra i Vänersborg, men har samtidigt en mängd tips på hur ”Offentlighet och demokrati” ska kunna utvecklas och bli bättre. Här följer några:
- ”förenklade populärversioner av viktiga dokument för att underlätta förståelsen bland medborgarna kring kommunala beslut och prioriteringar.”
- ”webbsändningar av kommunfullmäktigesammanträden, vilket skulle kunna vara ett sätt att föra ut den politiska diskussionen utanför fullmäktigesalen.”
- ”Sociala medier skulle även kunna användas mer för att kommunicera åtaganden på kommunövergripande nivå.”
- Tydligare redovisningar av måluppfyllelsen med resultatindikatorer och beskrivningar samt kommentarer och reflektioner som förklarar kommunens syn på Vänersborgs resultatnivåer.
- ”Alla resultat från brukarundersökningar borde göras tillgängliga.”
- Kommunens politiker bör använda sig av medborgardialog som ett systematiskt verktyg för att öka inflytande och skapa delaktighet för vänersborgarna.
- ”skapa mer frekventa forum där politiker kan möta medborgarna direkt för dialog.”
- Vara tydligare om ”hur anmälan om oegentligheter ska göras och hur dessa anmälningar ska hanteras.”
För övrigt anser utvärderarna att det finns många strategi- och policydokument som inte används, utvärderas eller uppdateras i Vänersborg och att detta bör åtgärdas. Slutligen tycker Kommunkompassens utvärderare att:
”Ett mer samlat strategiskt grepp kring demokrati och inflytande kan tas i Vänersborg och uppföljningen av vad som görs kan tydliggöras.”
Det behövs onekligen en Demokratiberedning i Vänersborg som ser över det här området och utvecklar demokrati och inflytande i kommunen.
På området ”Politisk styrning och kontroll” fick Vänersborg bara 48 poäng, genomsnittet var 67.
Området handlar om hur politikerna styr förvaltningarna/tjänstemännen så att de politiska uppdragen utförs. Det görs i Vänersborg genom att politiken ställer upp mål, sk målstyrning.
Kommunkompassen har gjort en del intervjuer. De intervjuade ansåg att Vänersborgs styrmodell inte fungerar i praktiken:
”Inriktningsmål, förankring, uppföljning av mål, samband mellan ekonomi och verksamhetsmål, m.m. kritiserades.”
Det är naturligtvis allvarligt och utvärderarna anser att:
”kommunen bör göra ett omtag för att göra styrmodellen till ett instrument där politikerna faktiskt kan styra och följa upp verksamheterna. Det handlar bland annat om att skapa ett ägande och ett engagemang bland både politiker och tjänstemän för att göra systemet operativt.”
Även kommunens vision från 2013 röner samma kritik:
”Vänersborgs kommun – attraktiv och hållbar i alla delar, hela livet”
Utvärderarna från Kommunkompassens anser att visionen har tappat styrkraft. Det finns onekligen en del att ta tag i…
Vid intervjuerna framkom också kritik kring frågan om styrkraften i kommunens mål- och resursplan. Kopplingen mellan mål och resursfördelning är inte speciellt tydlig menar Kommunkompassen. Det skulle behövas en tydligare systematik kring fördelning av ekonomiska resurser i förhållande till de mål som kommunen vill uppnå.
Det låter som en kritik tagen direkt från Lena Eckerbom Wendel och moderaterna. De har påtalat detta vid ett flertal tillfällen.
Kommunkompassens utvärderare menar också att den politiska styrningen i kommunen är otydlig på grund av oklar majoritet. Jag vet inte om jag håller med om det. Den ”oklara majoriteten” är nog inte förklaringen, det är snarare de styrandes oförmåga det handlar om. Kommunkompassen menar i varje fall att den bristande styrningen:
”lämnar över ett större utrymme till tjänstemannaorganisationen att ta beslut som i vissa fall har politisk karaktär.”
Man menar att politiken behöver kliva fram och ta ett grepp över den övergripande strategiska styrningen. Och det kan jag hålla med om…
Till sist i denna del av undersökningen så menar Kommunkompassen att det bör finnas:
”fler forum där det återkommande kan ske en dialog mellan politiker och tjänstemän kring strategiska frågor utan krav på beslut.”
På området ”Resultat och effektivitet” fick Vänersborg 45 poäng mot genomsnittet 58.
Området handlar framförallt om det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen när det gäller uppföljning av verksamhet. Det kan handla om hur man mäter effektivitet, vilken service och vilken kvalitet denna service innehåller i relation till vad den kostar.
Kommunkompassen skriver:
”Det är oklart att se hur kommunen arbetar strategiskt med att effektivisera verksamheten. Det finns ingen gemensam beskrivning av hur kommunen tänker kring effektivitet. Den oklara kopplingen mellan mål- och resursfördelningen som finns i budgetprocessen visar också på att det här finns ett förbättringsområde.”
När det gäller området ”Ständiga förbättringar”, där Vänersborg har 30 poäng jämfört med snittet 53, så menar Kommunkompassen att det inte finns någon:
”övergripande strategi för ständiga förbättringar eller för kvalitetsarbetet i kommunen. En sådan strategi bör kopplas till styrning och uppföljning.”
Man menar att det på central nivå läggs för lite kraft på analys och utveckling samt samordning utifrån ett helhetstänkande.
Det är helt klart att det finns stora förbättringsmöjligheter i Vänersborgs kommun. Och det är ett arbete som måste prioriteras. Vi hoppas att de som kommer att styra Vänersborg de kommande fyra åren inser detta och att de lyssnar till samtliga partier, förvaltningar och inte minst kommuninvånarna i detta arbete.
Den kommande diskussionen i kommunfullmäktige i början av nästa år kan förhoppningsvis vara startpunkten för arbetet.
Stefan Kärvlings blogg 
Senaste kommentarer