Arkiv

Archive for the ‘styrning’ Category

KS (8/5): Genomlysning, miljö, kök o varmbassäng

Det går sakta men säkert framåt i läsningen av handlingarna till onsdagens sammanträde med kommunstyrelsen. Det är om jag ska vara ärlig inte bara mängden sidor som är jobbigt, utan också att flera ärenden är ”nåt såpass” tråkiga…

Igår skrev jag om några enstaka ärenden (se ”Många sidor, mål och Holmen”), idag blir det några till. Det finns faktiskt ett som har en viss anknytning till den måldiskussion som kommunstyrelsen ska ha och som jag skrev lite om tidigare. Det är att konsultföretaget Public Partner AB har fått uppdraget att genomlysa kommunens verksamhet.

Public Partner ska helt enkelt se hur kommunen fungerar. Public Partner skriver i sitt anbudssvar:

”I syfte att stödja de förtroendevaldas och kommunledningens förmåga att möta dessa utmaningar genom förändrad organisation, budget, roller och arbetssätt, i ljuset av begränsade ekonomiska resurser avser nu Vänersborgs kommun genomlysa dess verksamheter utifrån den övergripande frågeställningen: Hur ska Vänersborgs kommun omprioritera resurser, organiseras sig och därefter arbeta för att möta kommunens utmaningar?”

När jag läser vidare i anbudssvaret blir jag dock lite konfunderad. Det tycks som om helhetsperspektivet tonas ner och siktet blir trängre. Som resultat av genomlysningen förväntas:

”Verksamhetsspecifika åtgärds- och förbättringsförslag som ska leda till ökad effektivitet och förbättrad ekonomisk hushållning inom varje enskilt verksamhetsområde, detta samtidigt som proaktiva samhällsvinster ska beaktas.”

Det ligger väl förvisso en poäng i att kolla om varje verksamhetsområde fungerar optimalt, typ att alla anställda gör rätt saker, har tillräckligt med arbetsuppgifter och att de chefsfunktioner som finns är motiverade och nödvändiga… Men jag antar att det är genom samarbete och samordning mellan verksamhetsområden som effektiviseringsvinster kan göras. Men framför allt genom – prioriteringar…

Och prioriteringar av kommunens resurser kan inte vara annat än politikernas uppgift. Det får inte vara så, vilket jag dock tycker att det har blivit efter att fullmäktige tog beslutet om genomlysningen, att dessa diskussioner kring prioriteringar har upphört i väntan på Public Partners arbete. Det ska för övrigt bli intressant att se om konsulterna kommer med förslag som leder bort från mål- och resultatstyrningen och mot en mer tillitsbaserad styrning. En sådan förändring skulle kanske hämta hem en del pengar från byråkrater, konsulter och administratörer och föra över till de medarbetare som möter medborgarna ”på golvet”…

Vi får se vad genomlysningen leder fram till. Public Partner har tidigare gjort en genomlysning av IT-verksamheten i kommunen. (Se ”Hård kritik mot kommunens IT-enhet (1/2)” och ”Hård kritik mot kommunens IT-enhet (2/2)”.) Då gjorde företaget ett omsorgsfullt arbete och var dessutom mycket rakt och tufft i sin kritik. Vi hoppas att det blir en lika gedigen genomlysning denna gång. På onsdag ska kommunstyrelsen besluta att 450.000 kr avsätts till konsulternas arbete.

Och några helt andra saker…

Det verkar som om det börjar ”röra på sig” kring den nya sessionssalen. Och den som rör på sig är tydligen Västra Götalandsregionen:

”…regionen avser att, genom nybyggnation, etablera ett nytt regionens hus med tillhörande sessionssal. Avsikten är att sessionssalen ska samutnyttjas mellan regionen och kommunen.”

Så står det i underlaget till kommunstyrelsen. Det låter som om regionen ska stå för hela byggnotan, och det kan man ju drömma om. Jag vet inte hur det är tänkt, men så väl är det nog inte.

Kommunstyrelsen ska i detta läge bara ge kommundirektören i uppdrag att samverka med regionen kring ett ”regionens hus”.

På onsdag ska kommunstyrelsen besluta om att inrätta en samverkansgrupp för hållbar utveckling och miljö. Det är styrgruppen för Agenda 21 som så att säga ska organiseras om. Förslaget är att gruppen ska bildas av 4 från de styrande partierna och 4 från ”oppositionen”. Jag vet inte om det ger upphov till debatt bland ledamöterna – de styrande har ju bara 20 mandat i kommunfullmäktige medan ”oppositionen” har 31. Det torde hur som helst vara en plats vikt för någon i Vänsterpartiet.

Samhällsbyggnadsnämnden begär tilläggsanslag för de kostnadsökningar som Framtida kök medför. Framtida kök innebär en helt ny organisation kring matproduktionen i kommunen, som redan har satt igång. Det görs stora investeringar i köken. Samhällsbyggnadsnämnden skriver:

”Då kostenhetens verksamhet är intäktsfinansierad bör tillskott ges till köpande nämnder för att finansiera de ökade kostnaderna.”

Förslaget är att kommunstyrelsen ska föreslå kommunfullmäktige att avslå samhällsbyggnadsnämndens begäran:

”de eventuella fördyringar som Framtidens kök medför ska samhällsbyggnadsnämnden finansiera inom oförändrad prisnivå.”

Vi får se hur det går. Samhällsbyggnadsnämnden har inga pengar. Själv kan jag tycka att sådana här stora investeringar skulle, om möjligt (såvida inte arbetsmiljö- eller andra skäl har varit tvingande), ha lagts på is för länge sedan – tills kommunen hade ordnat t ex förskolor, grundskolor och gymnasieutbildningar till alla… Kommunen borde kanske ha planerat och prioriterat bättre… Men det går ju inte att ändra på nu.

Däremot får samhällsbyggnadsnämnden, så är i varje fall förslaget till fullmäktige, 755.000 kr i utökad exploateringsbudget 2019. Det är tre nya småhustomter vid Mariedalskolan som ska ”ordnas”. Kommunstyrelsens generositet kan bero på att det förväntas bli ett överskott vid försäljningen av dessa tomter på inte mindre än 710.000 kr…

Kommunstyrelsen är välvilligt inställd till barn- och utbildningsnämnden. Under 2017 användes inte 600.000 kr av nämndens investeringsbudget. Det berodde på att vissa investeringar blev försenade. Nu undrar BUN om den inte kan få dessa pengar i år i stället, behoven kvarstår nämligen. Kommunstyrelsens tycker, enligt förslaget, att det är ok.

Och till sist i denna blogg, men dock inte på onsdagens sammanträde – där finns det många ärenden kvar.

I början på 2016 tecknade kommunen avtal med Vattenpalatset Vänerparken AB för att ta över driften av varmbassängen, dvs den som finns i anslutning till bolagets badanläggning. Syftet med avtalet var att:

”fortsatt kunna erbjuda varmbad till kommuninvånarna, utifrån att Västragötalandsregionen beslutat avveckla verksamheten.”

Vattenpalatset vill revidera avtalet med kommunen. De 350.000 kr som Vattenpalatset får i ersättning från kommunen räcker inte. Varmbassängen är dyrare…

Kommunstyrelsen vill inte ge några extra pengar till Vattenpalatset, men lovar att titta i plånboken till nästa år. Kanske är det något för Public Partners konsulter att titta på också…

Nu är det framför allt en del årsredovisningar kvar att läsa från diverse kommunalförbund och kommunala aktiebolag… Jaaaa…

PS. Fick för övrigt några intressanta kommentarer på gårdagens blogg om kommunens styrning – klicka här.

Kategorier:KS 2019, styrning

KS (8/5): Många sidor, mål och Holmen

4 maj, 2019 2 kommentarer

På sen torsdag eftermiddag så kom då handlingarna till onsdagens sammanträde med kommunstyrelsen. De var på 643 sidor. Det är 128 sidor varje dag fram till sammanträdet. Det handlar om personalekonomisk redovisning, pensionsregler för förtroendevalda, flera årsredovisningar, som NÄRF, Vattenpalatset Vänerparken AB och Hunnebergs Kungajakt- och viltmuseum, och andra mer eller måhända mindre intressanta ärenden…

Det är alltså tänkt att ledamöter och ersättare i kommunstyrelsen ska läsa dessa omfattande handlingar, och förstå dem, fram till på onsdag. Ärligt talat, det är knappast möjligt. De flesta arbetar faktiskt tre av dagarna, och på helgen finns det ofta åtminstone några andra saker som man ska hinna med.

Man kan undra var demokratin finns om politikerna inte hinner läsa och sätta sig in i alla handlingar. Min åsikt är att den politiska makten tenderar att hamna hos de personer som arbetar med politiska frågor på heltid – de tre heltidsanställda kommunalråden. Och framför allt – tjänstemännen. Det vill säga de anställda som bereder alla ärenden och skriver förslag till beslut. Fritidspolitikernas ”makt” urholkas.

Problemet är inte nytt. Lutz Rininsland, vänsterpartist och tidigare ledamot av kommunstyrelsen, lämnade en motion i september förra året:

”Motion om att ompröva hanteringen av ärenden där handlingarna är mycket omfångsrika”.

Rininsland ville ha en annan ordning som gav fritidspolitikerna mer tid och därmed större möjligheter att sätta sig in i ärendena. Det verkar emellertid inte hända särskilt mycket. Det sägs att motionen ska bli behandlad av kommunfullmäktige under våren. (Se Rininslands blogg ”Åter till vardagen”.)

Jag har hunnit bläddra igenom några sidor i handlingarna inför sammanträdet.

Ärende 8 heter ”Vänersborg kommuns inriktningsmål 2021”. Ett gammalt bekant ärende… Kommunstyrelsen ska alltså vara med i diskussionen (så klart) om vilka mål som kommunen ska ha för sin verksamhet. Det är fullmäktige som sedan ska fastslå målen.

Målprocessen kan ibland innebära en del intressanta diskussioner, faktiskt. Men så ska mål fastställas och då blir det diskussioner om ordval, begrepp och formuleringar. Och när allt, förhoppningsvis så småningom blir klart och alla är överens, så spikar kommunfullmäktige en lista med mål. Som ingen vänersborgare och absolut ingen i verksamheten har nytta av…

Låt mig ta några exempel.

Det första inriktningsmålet föreslås lyda:

”Alla i Vänersborg har goda, jämställda och jämlika förutsättningar att påverka sina liv”

Det låter väl fint… Men, skulle det bli någon skillnad i Vänersborg, rent konkret, om det inte fanns något sådant här mål? Skulle någon vänersborgare märka någon skillnad? Någon anställd? Skulle politiken se annorlunda ut?

Fast lite intressant skulle ett sådant här mål kunna vara för då kunde kan få reda på hur moderater, sverigedemokrater och de andra partierna tänker sig att kommunen ska arbeta för detta mål i praktiken… (Se bild ovan.) Hur de t ex ska göra för att den arbetslösa invandrade kvinnan ska ha samma möjligheter i livet som den förmögne manlige företagaren…

Och hur ska det andra förslaget till inriktningsmål kunna uppnås när kommunen planerar att göra stora besparingar inom förskola och grundskola?

”Likvärdigheten ökar mellan och inom kommunens skolenheter för bättre skolresultat.”

Undrar förresten om Birger Sjöberggymnasiet och Vänerparken inberäknas i begreppet ”kommunens skolenheter”…

Gapet mellan mål och verklighet är stort. Det blir till och med nästan lite pinsamt. För att inte tala om att det också blir lite provocerande – mot t ex kommunens egen personal. Hur tror politikerna att de anställda inom hemtjänsten och äldreomsorgen upplever inriktningsmålet:

”Vänersborgs kommun upplevs i högre grad som en attraktiv arbetsgivare.”

Kommunen som tvingade in de anställda i det som går under beteckningen ”Smart bemanning”, dvs det nya arbetssättet vad gäller bemanningsplanering och schemaläggning. (Se ”Smart bemanning?”.)

Det går inte att styra Vänersborg på detta sätt – med mål- och resultatstyrning. Kommunen måste istället skära ner på alla byråkrater, konsulter och administratörer. Vi i kommunen måste drastiskt minska kraven på dokumentation, mätning, insamling och bearbetning av statistik och sluta med alla omorganisationer. Vänersborg måste istället utveckla ett annat system för att styra, ett system som har tillit till och förtroende för de medarbetare som möter medborgarna. Den så kallad tillitsbaserade styrningen… (Se ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning”.)

Det var ärende 8. Några ord också om ärende 9 – ”Försäljning av Holmens gamla huvudkontor Vargön 2:2”.

År 2010 köpte kommunen hamnområdet i Vargön. Även det gamla huvudkontoret för Holmens Bruk AB ingick i förvärvet. Denna byggnad har sedan dess stått tom i stort sett hela tiden och har under åren förfallit.

Kommunen anser inte att det finns något behov nu eller i framtiden av byggnaden, inte ens om det ska bli en hamn i området. Det föreligger därför ett förslag om att sälja byggnaden. Det finns nämligen, enligt underlaget, hugade intressenter. Och det låter ju bra att kommunen kan tjäna lite pengar på en byggnad som den inte har användning av.

Såvida förstås det inte är en driftig entreprenör från Sikhall som är spekulant. För i så fall river kommunen säkerligen byggnaden i stället för att sälja den…  (Se ”Vad händer egentligen i Vargön?”.)

Nu blir det att gräva sig vidare ner i materialet. Det är några sidor som återstår.

Kategorier:KS 2019, styrning

Tankar inför budgeten 2020

10 april, 2019 2 kommentarer

Det närmar sig beslut om budgeten för år 2020.

Vänersborgs kommun, liksom de flesta kommuner i Sverige, har svårt att få pengarna att räcka till. Eller egentligen, så svårt är det ju inte. Inte teoretiskt i varje fall. Det är ju bara att dra ner på kostnaderna för de gamla och sjuka, barnen och ungdomarna… Det går att avskeda hemtjänstpersonal, vårdare, förskolelärare, lärare osv… Då kommer budgeten att gå ihop…

Men det är naturligtvis nonsens. De flesta invånarna vill ha och kräver en fungerande välfärd. Det är liksom det som är Sverige. Och det är ju också det som är kärnuppdraget för offentlig sektor – att så bra som möjligt möta medborgarnas behov och önskemål. Vi kommer alla någon gång, förr eller senare, att själva behöva utnyttja välfärdstjänsterna. De flesta i Sverige är beredda att betala högre skatt – förutsatt att pengarna går till vård, skola och omsorg.

Men hur får man då pengarna att räcka till?

Istället för nedskärningar talas det istället, både i Vänersborg och i övriga landet, om ”effektiviseringar”. Det är egentligen samma sak som nedskärningar, men det låter ”finare”. Ja det låter till och med eftersträvansvärt. För vem är emot effektivisering?

Vänersborgs kommun har effektiviserat i många år. Och kommunen ska arbeta ännu effektivare de närmaste åren. I den omvärldsanalys som har utarbetats inför budgetarbetet sätts en stor tilltro till t ex digitaliseringen. Digitaliseringen ska reducera kostnader, öka effektiviteten och servicegraden. Och visst kan digitaliseringen leda till förbättringar.

Men vad är det kommunen vill effektivisera? Någon borde kanske formulera en tydlig sammanfattning om vad som är realistiskt att förvänta sig.

I verksamheterna är det människor som arbetar. Det är människorna ”på golvet” som möter de äldre, som möter de sjuka, som möter barnen och ungdomarna. Det är vårdpersonal, anställda i hemtjänsten och på äldreboenden, anställda på förskolor och skolor som gör jobbet. Det är dessa människor som tar hand om dom som behöver välfärdstjänsterna. Det går inte att byta ut dem mot datorer. Eller digitalisering.

Kan dessa människor effektivisera sitt arbete?

Marcus Larsson på Tankesmedjan Balans ställer frågan (se ”Vill vi att människor ska bete sig som maskiner?”):

”Hur effektiv kan en människa egentligen bli?”

Marcus Larsson fortsätter:

”Hur mycket snabbare kan man byta blöja på ett barn från ett år till ett annat? På hur många procent mindre tid kan man lära någon ett mattetal? Hur mycket mer volym per tidsenhet kan en anställd i hemtjänsten kissa där ute i skogen mellan besöken hos två brukare? Med hur många färre ord kan en rektor hålla sina medarbetarsamtal? Hur många fler klasser kan gymnasieläraren ha? Och behövs det alls någon som jobbar på biblioteken?”

Välfärden är beroende av att människor möter människor, att medarbetare möter medborgare. Det är som Tillitsdelegationen skriver i sitt huvudbetänkande (se ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning”):

”Detta möte är ”sanningens ögonblick”, det är här som värde och kvalitet uppstår.”

Människor som arbetar med vård, skola och omsorg, ”kommunens medarbetare”, kostar pengar. Och det tycks ofta som om politiker, ekonomer och administratörer, i sann New Public Management-anda, anser att människorna ”på golvet” bara är en kostnad – en kostnad som dessutom kan ”effektiviseras”. Bytas ut och ersättas med digitalisering.

Och för att kunna genomföra och administrera dessa effektiviseringar krävs det ständigt fler administratörer, kommunikatörer, konsulter och byråkrater. Så medan det offentliga Sverige drar ner på anställda inom välfärdsyrkena så växer alla dessa nya personalgrupper lavinartat. Samtidigt som de medarbetare som ska utföra själva servicetjänsterna, dvs vårdpersonal, lärare osv, mår allt sämre. Den ständiga jakten på effektiviseringar ökar hetsen och stressen och sjukskrivningstalen ökar. Sjuksköterskor, vårdare, förskollärare och lärare lämnar sina yrken.

Kommunen, eller det offentliga Sverige, kan inte fortsätta med ”effektiviseringarna” på detta sätt.

Det offentliga Sverige, och Vänersborgs kommun, måste istället utveckla ett annat system för att styra. Vi måste bort från mål- och resultatstyrningen, vi måste skära ner på alla byråkrater, konsulter och administratörer, vi måste drastiskt minska kraven på dokumentation, mätning, insamling och bearbetning av statistik, vi måste sluta med alla omorganisationer. Vi måste istället ha tillit till och förtroende för de medarbetare som möter medborgarna.

En tillitsbaserad styrning och ledning av verksamheterna skulle med all sannolikhet minska kostnaderna samtidigt som servicen skulle förbättras. Men det räcker antagligen inte. Det måste säkerligen också till resurstillskott.

Staten kan höja skatterna på olika sätt, den kan bestämma vilka grupper i samhället som ska betala skatt och hur mycket. Och på vad. I kommunerna har vi en skatt, inkomstskatten. Och den kan vi inte göra t ex progressiv. Det är samma skattesats för alla inkomsttagare.

I Vänersborg vill inte de flesta partierna höja kommunalskatten. De vill istället hålla tillbaka eller sänka kostnaderna. I Vänersborg betyder det att nämnderna får samma summa pengar nästa år som innevarande år. Och det verkar ju inte som någon direkt besparing i allmänhetens ögon. Men samtidigt ökar kostnaderna för de sociala verksamheterna och utbildningen. Allt fler har behov av välfärdstjänster. Det betyder i praktiken en nedskärning av verksamheterna. Samma antal anställda ska ta hand om fler gamla och sjuka, fler barn och elever…

Jag tror att det är nödvändigt med både en inkomstförstärkning och ett annat sätt att styra vår kommun. Och också att det är nödvändigt att sluta sänka skatterna för de allra rikaste i Sverige, så att vi kan finansiera en välfärd för alla som behöver den. Vad jag förstår så innehåller inte regeringens vårändringsbudget några sådana pengar.

Kategorier:Budget 2020, NPM, styrning

KS onsdag: Kommunal styrning

22 februari, 2019 Lämna en kommentar

Det är fredag och sista dagen på sportlovet. Jag hade tänkt ägna dagen åt att läsa handlingarna inför kommunstyrelsens sammanträde på onsdag (27 feb) – och inte skriva någon blogg. Handlingarna till sammanträdet är emellertid på ”bara” drygt 200 sidor denna gång, så när jag slutförde läsningen av den så kallade omvärldsanalysen ändrade jag mig. Det får bli en blogg. Anledningen var ett avsnitt i omvärldsanalysen om ”Ledning och styrning”.

Jag har i en rad bloggar skrivit om den kommunala styrningen. Flera bloggar handlade om styrsystemet NPM (New Public Management), och de stora negativa följderna av detta sätt att styra kommunerna i Sverige, inklusive Vänersborg. (Se ”Målarbete – till nytta för vem?”, del 1, del 2 och del 3.) Andra bloggar handlade om den statliga Tillitskommissionens utredning och betänkande om kommunal styrning. (Också i tre delar – ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning”, del 1, del 2 och del 3.) Tillitskommissionens kritik av NPM var omfattande, och förödande. Den visade även på riktlinjer för en annan styrning av offentliga verksamheter.

Dokumentet ”Omvärldsanalys” är ett underlag för arbetet och det kommande beslutet om budgeten för 2020. Jag vet inte vem som har författat dokumentet, det är inte underskrivet, men det är i varje fall en eller flera tjänstemän. Ansvarig för omvärldsanalysen är förvisso kommundirektör Pascal Tshibanda. Om han nu inte själv har skrivit den så är den utformad enligt hans riktlinjer och uppdragsbeskrivning. ”Årets omvärldsanalys”, som kommundirektör Tshibanda skriver i sitt förord:

”skiljer sig från föregående år både vad gäller fokus och utformning.”

Och det gör den. Omvärldsanalysen tar alltså upp frågorna kring den kommunala styrningen. (Analysen tar självklart upp många fler frågor.)

Omvärldsanalysen beskriver problemen med att attrahera, re­krytera, utveckla och behålla rätt kompetens i kommunen. Och det är nödvändigt att Vänersborgs kommun lyckas med detta:

”Bristen på kvalificerad personal är påtaglig inom hela kommunorganisationen, där de största yrkes­grupperna utgörs av sjuksköterskor, socialsekrete­rare och legitimerade lärare och förskollärare.”

Som det är nu lyckas kommunen alltså inget vidare med kompetensförsörjningen. Och de som skulle kunna vara ”ambassadörer” för kommunen, de anställda, verkar inte heller fungera så:

”Vänersborgs kommun har jämfört med riket och regionen en hög sjukfrånvaro; under 2017 kostade sjukfrånvaron kommunen ca 32,5 Mkr. Omvandlat till årsarbeten motsvarar detta nästan 72 medar­betare i heltidsarbete. … Inom de stora yrkesgrupperna upplevs flera arbetsmiljöproblem, vilket innebär att legitimerad personal väljer att byta yrke.”

Vänersborgs kommun skulle därför behöva:

”dels erbjuda alla tillgängliga förmåner, och dels fortsät­ta att arbeta med utmaningen att konkurrera genom meningsfulla uppdrag, frihet och flexibilitet.”

Jag tror att ”meningsfulla uppdrag, frihet och flexibilitet” är nyckeln till en lyckad kompetensförsörjning i framtiden. Och då pratar vi alltså om ledning och styrning. Det verkar som om dokumentets författare också gör det:

”Framtidens styrning och ledning kräver tydligare strategiska prioriteringar och helhetstänk, och mindre detaljstyrning. … där brukarna i realiteten är ar­betsgivare – inte kunder.”

Och så ägnas ett avsnitt åt ”tillitsstyrning”, dvs idéerna från Tillitskommissionen.

Intresset för tillitsstyrning hänger samman med verksamheters ökande krav på dokumentation, minskad flexibilitet i verksamheten och fokus på rutin- och lagföljsamhet. Tillitsdelegationen star­tade 2016 för att analysera och föreslå hur styrning­en av offentlig sektor bättre kan ta tillvara medar­betares kompetens och erfarenhet. Tillitsstyrning ska minska granskningsbördan och skapa mer flex­ibla organisationer som baseras på medarbetarnas kunskap och handlingsutrymme. Det kräver därför en stor tillit till professionen och en tydlig styrning av organisationen. Att styra med tillit handlar om att vända på styr­ningen genom att lägga fokus på resultatet av styrningen.”

Det är en bra bild av tillitsstyrning som ges i omvärldsanalysen, och jag tror att ett nytt styrsystem i Vänersborg skulle kunna locka kompetent personal från t ex andra kommuner.

Omvärldsanalysen blir ännu tydligare:

”Tillitsstyrningen utgår från att de som arbetar närmast brukarna är de som vet bäst vilka faktorer som påverkar och hur dessa ska hanteras. … Att tillämpa tillitsstyrning innebär också att de­legera ansvar, och ge medarbetarna möjlighet att påverka och förändra, inte att förvalta.”

Det är naturligtvis lättare sagt än gjort att förändra den kommunala styrningen. Men självklart måste ju idéerna, och ambitionerna, finnas för förändring innan den kan bli verklighet. Tjänstemännen, som har skrivit omvärldsanalysen, har uppenbarligen dessa funderingar. Och då kanske de förhoppningsvis även kan spridas till politikerna.

Om, och i så fall hur snabbt, en förändring till Tillitsbaserad styrning kommer att ske i Vänersborg vet jag inte, och förmodligen ingen annan heller.

Tjänstemännen skriver i omvärldsanalysen:

”Organisationen behöver förändras från fo­kus på enskilda arbetsuppgifter till att arbeta som en helhet med samma mål, med delat ansvar för slutresultatet.”

Och:

”Utmaningarna kopplat till denna organiserings­förändring är att skapa en organisation som stöt­tar personalens förändringsbehov, och att ge dem de nycklar som behövs för att lösa uppdraget ut­ifrån styrningens målsättning. Vid förändringar av kommunens organisering och våra arbetssätt krävs att vi som organisation behöver bli tydligare i styrningen, att prioritera och att inse att det tar tid att bygga upp en tillit, både inom och mellan verksamheter.”

Visst, en förändring kommer att ta tid och det är ingen lätt uppgift. Men det gäller att slå in på rätt väg. Förändringen i socialtjänsten, som går under benämningen ”Smart bemanning”, är t ex inte rätt väg att gå… (Se t ex ”Smart bemanning?” och ”Tankar om Smart bemanning”.)

Omvärldsanalysen nämner också något om chefskapet och då beskrivs konceptet ”Agil (smidig) ledning”. Det är en ny chefsroll kan man säga, som:

”utgår från att förmågan till anpassningsbarhet är viktigare än omfattande pla­nering. I organisationer som arbetar agilt är mak­ten över att fatta beslut överlämnat från ledningsgruppen till de medarbetare som arbetar närmast kunderna. … expertkunskapen inte är viktigast i ledarrollen.”

Jag är inte säker på att synpunkterna på och tankarna kring en ny och annorlunda kommunal styrning kommer att diskuteras på nästa veckas kommunstyrelsesammanträde, men det är oerhört positivt att det finns en beskrivning av tillitsbaserad styrning. Det påverkar förhoppningsvis några av deltagarna. För det krävs en annan styrning, om inte annat för att det behövs mer kompetent personal i kommunen – personal som borde, och måste, använda mer av sin arbetstid till ”de mellanmänskliga mötena med dem vi är till för” (citerat från omvärldsanalysen) och mindre tid för administrativa arbetsuppgifter och dokumentation.

PS. Här kan du ladda ner hela omvärldsanalysen.

Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (3/3)

13 december, 2018 1 kommentar

I mina förra bloggar (se ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)” och ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (2/3)”) har jag redogjort för Tillitsdelegationens mer eller mindre förödande kritik mot det styrsystem som går under samlingsnamnet New Public Management (NPM). NPM är alltså det styrsystem som används av de flesta kommuner i Sverige, däribland Vänersborg.

Tillitsdelegationens kritik mot NPM kan sammanfattas i följande punkter:

  • ”Bristande medborgarfokus.”
  • ”Frånvaro av helhetsperspektiv.”
  • ”Detaljstyrning och administrativa tidstjuvar.”
  • ”Frånvarande ledarskap och bristande stöd till medarbetarna.”
  • ”Bristande kompetensförsörjning och kunskapsutveckling.”
  • ”Bristande öppenhet.”

NPM-systemet, menar delegationen, hindrar att mötet mellan medborgare och medarbetare blir så bra som det skulle kunna bli.

Tillitsdelegationen, som tillsattes i juni 2016, fick i uppdrag att bidra till en styrning av offentlig sektor som:

”i större utsträckning tar tillvara medarbetares kompetens, kunskap och engagemang med målet att skapa så goda möten som möjligt mellan medarbetaren och medborgaren.”

Ambitionen var att den formella styrningen och detaljstyrningen skulle minska, eller försvinna, och ersättas med en styrning som visade mer tillit till medarbetarna, framför allt till de som arbetade i direktkontakt med brukarna (eleverna, patienterna).

Tillitsdelegationen menar i sitt huvudbetänkande att den kommunala (offentliga) styrningen måste utgå från det mest väsentliga i verksamheten – mötet mellan medborgare och medarbetare:

”Detta möte är ”sanningens ögonblick”, det är här som värde och kvalitet uppstår.”

Delegationen menar att all styrning, från politiker, förvaltningschef och ner i kedjan, ska ha detta ”sanningens ögonblick” framför sig i allt de gör. Redan nu framstår Tillitsdelegationens arbete som revolutionerande, i varje fall om man jämför med styrningen i Vänersborg…

Tillitsdelegationen kallar den nya styrningen för ”tillitsbaserad styrning och ledning”. Den definieras så här:

”Grundidén med tillitsbaserad styrning och ledning är att öka och bibehålla kvaliteten i offentligt finansierade tjänster genom en ökad tillit i styrningen som också innebär ett ökat handlingsutrymme i mötet mellan medborgare och medarbetare. Vi definierar tillitsbaserad styrning och ledning som styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och medborgarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa medborgaren.”

Nu är det naturligtvis inte så att allt ”det gamla” ska kastas bort. Det behövs fortfarande mått av t ex konkurrens, auktoritet och reglering även i framtiden. Men detaljstyrningen måste minska så att handlingsutrymmet blir större för medarbetare, och även chefer. Och självklart vill delegationen att alla de negativa effekterna av den nuvarande NPM-styrningen, som den har beskrivit så utförligt, ska åtgärdas med ett nytt styrsystem.

Tillitsdelegation har inte någon ”mönstermodell” som den lägger fram på bordet. Tvärtom så ”trevar” delegationen sig fram genom att beskriva de förutsättningar som måste finnas i en ny styrningsmodell. Den vill t ex att det ske försöksverksamheter i flera kommuner och landsting, försöksperioder på upp till 5 år och ”övervakade” av forskare, för att få fram bra modeller. Det är väl egentligen alltid så att det är lättare att se fel och att kritisera än att komma med färdiga och perfekta förslag. Med delegationen har gjort ett stort och gediget arbete med att skissa tankar, förutsättningar, utgångspunkter etc som krävs för en bättre styrning. Den ger också ett flertal exempel på hur en del kommuner i Sverige arbetar för att få fram en bättre styrmodell.

Jag tänkte i denna blogg lyfta fram några av de tankar som Tillitsdelegationen har kommit fram till och som måste ingå i ett nytt styrsystem.

Det finns enligt delegationen sju vägledande principer för en tillitsbaserad styrning och ledning:

  1. ”Tillit – Sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem du samarbetar med och ha positiva förväntningar.
  2. ”Medborgarfokus – Sätt medborgarens upplevelse och kunskap i fokus och försök förstå vad medborgaren sätter värde på.”
  3. ”Helhetssyn – Uppmuntra alla i styrkedjan att aktivt och gemensamt ta ansvar för helheten och samverka över gränser.”
  4. ”Handlingsutrymme – Delegera handlingsutrymme och välkomna medbestämmande, men var också tydlig kring vem som har mandat att göra vad, och skapa goda förutsättningar för medarbetarna att klara sitt uppdrag.”
  5. ”Stöd – Säkerställ ett verksamhetsnära och kvalificerat professionellt, administrativt och psykosocialt stöd i kärnverksamheten.”
  6. ”Kunskap – Premiera kunskapsutveckling, lärande och en praktik baserad på vetenskap och beprövad erfarenhet.”
  7. ”Öppenhet – Sträva efter öppenhet genom att dela information, välkomna oliktänkande och respektera kritik.”

Tillitsdelegationen exemplifierar tämligen utförligt vad den menar genom att beskriva och sammanfatta tolv försöksverksamheter inom hälso- och sjukvård, skola och omsorg, som delegationen har genomfört. Det har också varit forskare kopplade till samtliga projekt.

Tillitsdelegationen har utifrån erfarenheterna av försöksverksamheterna identifierat nyckelord som är viktiga i utvecklingen mot en mer tillitsbaserad styrning och ledning. Och det visar väl ganska tydligt hur betänkande är formulerat, många idéer och tankar, färre konkreta alternativ till färdiga lösningar.

”Det behövs mod och nyfikenhet för att våga pröva nya arbetssätt som ligger utanför tidigare ramar, tankesätt och strukturer. Det behövs acceptans för att kunna hantera misstag och dra lärdomar av dem istället för att döma. Det behövs uthållighet och tålamod för att förändringsprocesser tar tid. Det behövs en gemensam vision att arbeta mot som kan engagera och involvera alla i styrkedjan.”

Och delegationen fortsätter med ”insikter” som är väsentliga vid tillitsbyggande:

  • ”Tillitsfull dialog mellan tjänstemän och folkvalda politiker.”
  • ”Begränsat antal mål, regler och krav på återrapportering.”
  • ”Kollegial kvalitetsgranskning och lärande tillsyn.”
  • ”Gränsöverskridande samarbeten.”
  • ”Delegerad verksamhetsutveckling.”
  • ”Medledarskap och chefer som skapar förutsättningar.”
  • ”Psykologisk trygghet och relationsbyggande.”
  • ”Lösningar med medborgaren i centrum.”
  • ”Värdegemenskap och organisatoriskt självförtroende.”
  • ”Tid och tålamod.”

Det låter nästan lite ”flummigt”… Men ju längre man kommer i det digra betänkandet, ju mer förstår man vad delegationen menar. Och det blir också alltmer ”kött på benen”. Men visst, det finns inga färdiga ”tillitsmodeller”. Så enkelt är det inte…

Det har varit ett starkt medborgarfokus i Tillitsdelegationens försöksprojekt och delegationen skriver mycket om fördelarna med att involvera medborgarna. Fokuset på medborgarna är helt enkelt en förutsättning för en ny modell. Det handlar ju om kärnuppdraget för offentlig sektor – att så bra som möjligt möta medborgarnas behov och önskemål

”I ett medborgarfokus ligger att erkänna att en medborgare som mottar stöd och service är både en resurs och en aktör.”

Delegationen menar att brukaren (patienten, eleven) många gånger kan medverka i sina egna insatser. (Det är om inte annat viktigt på grund av brukarnas varierande behov.) Det gör att brukaren blir involverad och därmed upplever insatsen som mer relevant. Det kan även öka förutsättningarna för att en insats blir verkningsfull. Dessutom har medborgarna ofta kunskap som är viktig för att verksamheten ska kunna förbättras.

”Inom många områden kan medborgarna, de som är mottagare av en viss tjänst eller insats, ha kunskap som är viktig för att verksamheten ska kunna förbättra sig. Verksamheterna har därför mycket att tjäna på att involvera medborgaren och lära av dennes erfarenheter. … Genom att inkludera och lyssna till medborgaren kan nya perspektiv och idéer generera utveckling och förbättring i verksamheten.”

För att medborgarfokus ska få genomslag i verksamheterna krävs, menar delegationen:

  • ”Tydlig prioritering.
  • ”Ökat handlingsutrymme för ett tydligare fokus på medborgaren.”
  • ”Ett förhållningssätt som grundar sig i att se medborgaren som resurs och aktör.”
  • ”Systematiskt ta tillvara erfarenheter och möjliggöra delaktighet.”
  • ”Helhetssyn och tillit till andra professioner.”

Eftersom medborgaren möter en enskild, eller flera, av kommunens medarbetare krävs det också i detta möte att medarbetaren får mandat och resurser för att testa idéer och utveckla verksamheten. I de försöksverksamheter som delegationen har initierat visade det sig tämligen snabbt att dessa förändringar också sparade pengar. Sjuktalen bland personalen minskade nämligen…

Medarbetarna ska också uppmuntras, och ha ansvar för, att slå larm om missförhållanden. Det skapar förutsättningar för att dels åtgärda problem, men det skapar också en kultur av omsorg och fokus på medborgarens upplevelser.

Ett viktigt begrepp i betänkandet är helhetssyn. Det innebär att hela kedjan från politiker, höga chefer ända ut till ”personalen på golvet” ska utgå från ett:

”helhetsperspektiv vilket innebär att styrningen ska integrera aktörer och resurser i en gemensam struktur där alla aktörer har gemensamma mål och incitament som styr åt samma håll.”

Med helhetsperspektivet sätts individens behov i centrum och fokus förflyttas från den egna verksamheten, de egna strukturerna och regelverken till vad som är bäst utifrån individens behov.

Det finns en utredning som Innovationsrådet har utfört (SOU 2013:40) och som sammanfattar hur en så kallad helhetssyn skiljer sig från en traditionella organisering – se nedanstående tabell.

Som framgått, och som framgår av delegationens namn, så är betänkandets viktigaste huvudpoäng att det måste finnas tillit mellan de som styr och de som styrs. Delegationen menar att när det gäller framtagning av de mål som används i mål- och resultatstyrning ska de tas fram och utvecklas tillsammans av de som styr och de som styrs. Målen ska utvecklas till att använda färre processmål och fler mål som fokuserar på effekter och resultat. Överlag menar delegationen, vilket framgår av mina bloggar, måste färre saker mätas och resultaten måste analyseras, diskuteras och problematiseras. Utgångspunkten ska hela tiden vara vilket värde som i slutändan skapas för medborgaren.

I Vänersborg, och de flesta andra kommuner, är det politikerna som tar fram målen för verksamheterna, oavsett vilka verksamheter det handlar om. Tänket från delegationen är att verksamheterna ska bli delaktiga och forma processen på ett helt annat sätt. På det sättet kan målen bli ändamålsenliga. Rent konkret innebär detta en dialog som kan ta upp och diskutera frågor som: Vad ska följas upp? Vad behöver vi veta för att skapa större värde och kvalitet för verksamheten och de som verksamheten är till för? Vad är viktigast för medborgare med denna tjänst? Hur följer vi upp utan att orsaka administrativa tidstjuvar och belastning för medarbetare? Vad lärde vi oss av den uppföljning som vi har gjort? Vilka slutsatser kan dras och hur kan vi arbeta vidare och fortsatt utveckla verksamheten?

Det är viktigt att rätt saker mäts och att det inte finns en övertro på att allt värde som en verksamhet skapar kan mätas. Det räcker helt enkelt inte att följa upp och utvärdera verksamheten efter vissa statiska indikatorer.

Sedan påpekar delegationen också det självklara. Det viktiga för en kommun är det sammantagna resultatet – inte vilken nämnd som betalar vad. Som det fungerar nu försöker t ex olika nämnder och förvaltningar att vältra över kostnader på andra nämnder, för att själva gå med ”plus”. Tillitsdelegationen menar att det skulle vara självklart att alla enheter tar ett ansvar för helheten. Det är inte svårt att hålla med om det…

Jag ska inte utveckla Tillitsdelegationens resonemang kring chefer och ledarskap, mer än att konstatera att det behövs ett annorlunda chefskap än idag. Ett chefskap som visar tillit till verksamheterna och medarbetarna och som utgår från medborgarnas behov. Utredningen talar om ett värderingsstyrt ledarskap, ett ”medledarskap” där:

”medarbetarna är mer aktiva, självständiga och delaktiga i verksamhetens ledning, utformning och utveckling.”

Kommunledningar bör, och det är tycker jag är viktigt, se till att chefer ges ett ordentligt administrativt stöd. Och ett rimligt antal medarbetare…

Dessa tre bloggar var ett försök till sammanfattning av Tillitsdelegationens huvudbetänkande. Det bästa är naturligtvis att ladda ner betänkandet och läsa det själv. (Klicka här!) Något som jag för övrigt rekommenderar att både politiker, tjänstemän och medarbetare gör. Det är viktiga frågor. Det är också önskvärda förändringar som borde komma fram även i Vänersborg. Alldeles för stor del av personalens tid går åt till detta evinnerliga insamlande av statistik, enkäter, sammanställningar, avprickningar av mål och förväntade resultat och allt vad det heter och alltför stor del av kommunens ekonomiska resurser avsätts till tjänster som bara administrerar hela systemet av internfakturor, följer upp mål, utarbetar enkäter, mäter, sammanställer tabeller och konstruerar diagram. Och tar därigenom tid och pengar som borde hamna i verksamheterna istället.

För att inte prata om att hela kommunens mål är att följa budget, inte att ge medborgarna och skattebetalarna den service de har rätt att kräva och som är den kommunala organisationens yttersta syfte. Eller borde vara…

Förändringarna är dock inte lätta att åstadkomma. Det är mycket som behöver förändras och det kommer att ta tid. Det viktiga är dock att vi, dvs Vänersborg, börjar arbetet. Och att vi politiker börjar med att bestämma att vi ska starta en dialog med och mellan medarbetare och medborgare kring dessa frågor.

Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (2/3)

11 december, 2018 Lämna en kommentar

Anm. Detta är en direkt fortsättning på gårdagens blogg ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)”.

I Tillitsdelegationens huvudbetänkande (kan laddas ner här) talas det en hel del om ”tidstjuvar”.

”Tidstjuvarna stjäl tid från verksamheternas uppdrag, inte minst från mötet mellan medarbetaren och medborgaren. Det försvårar möjligheten att tillvarata medarbetarnas kunskaper och engagemang samt komplicerar chefernas möjlighet att bedriva ett gott ledarskap.”

Delegationen anser t ex att de uppgifter som begärs in från medarbetare och chefer inte alltid står i proportion till den tid det tar att samla in dessa. Ibland är värdet till och med i det närmaste obefintligt eftersom mottagaren inte förädlar eller ens använder informationen…

De administrativa tidstjuvarna tar både tid och engagemang från verksamheten. Det får till följd, skriver delegationen, att t ex lärare får mindre tid till att undervisa elever och förbereda lektioner. Vilket är vad lärarna är utbildade till och vad som är deras kärnuppgift.

En annan aspekt av detaljstyrningen, och NPM, är att det finns en utbredd rädsla att göra fel, både hos medarbetare och chefer. Denna rädsla ger upphov:

”till en rad negativa företeelser som hindrar att värde skapas i mötet mellan medborgare och medarbetare. En rädd verksamhet riskerar att bli defensiv, passiv och onödigt byråkratisk, vilket kan få konsekvenser som exempelvis försämrad verksamhetsutveckling, bristande innovation, ökat antal tidstjuvar och längre handläggningstider.”

Tillitsdelegationen menar också att medarbetarna har en viktig roll när det gäller att utveckla verksamheterna, men också att påtala brister och oegentligheter:

”Detta medarbetarnas möjligheter att påverka verksamheterna har minskat och att rädslan för att framföra kritik har ökat.”

Delegationen talar om att NPM-styrningen leder till en räddhågsen kultur där verksamheten lägger allt mer tid på att minimera fel. I betänkandet citeras en socialsekreterare:

 ”Vem är det vi skriver för? Man tappar kontakten med barnet i allt skrivande. Vi ska skriva av respekt för den enskilde men vi skriver för att vi själva inte ska göra fel.”

Det gäller att dokumentera som anställd, så att man har ”ryggen fri”…

”I en verksamhet som är fylld av rädsla krävs det mod hos medarbetare och chefer att påtala fel, något som dessutom kan riskera deras egna situation.”

Och det i sin tur leder till att det dokumenteras mer än vad som behövs…

Tillitsdelegationen menar att hela styrsystemet, NPM, påverkar arbetsglädje, arbetsmiljö, möjlighet till samarbete över organisationsgränser samt rätten till visslande vid missförhållanden negativt. Det här leder till ökad sjukfrånvaro, att medarbetare lämnar sina anställningar (vilket förvärrar arbetssituationen för de som är kvar) och att det blir svårare att rekrytera nya medarbetare.

”På lång sikt kan en hög personalomsättning påverka verksamhetsutvecklingen eftersom verksamheten kontinuerligt tvingas lägga ner resurser på att lösa de vardagligt återkommande bemanningsproblemen. Hög personalomsättning skapar även brister i kompetensförsörjningen och medför sämre kontinuitet för medborgaren, vilket i sin tur gör att medborgaren riskerar att hamna mellan stolarna och inte får den hjälp hen behöver.”

En god arbetsmiljö för medarbetarna är en förutsättning för att kunna minska sjukskrivningarna och för att kunna attrahera fler medarbetare…

Tillitsdelegationen riktar stor kritik mot NPM-systemet för sitt bristande medborgarfokus. Medborgarinflytande blir, menar delegationen, sällan mer än:

”att enskilda individer eller en grupp av patienter, elever eller brukare delger eller tar emot information.”

Det här kan leda till att verksamheter, som i sig själva kan vara av hög kvalitet, ändå inte får de önskade effekterna, eftersom verksamheterna inte är tillräckligt anpassade efter individens förutsättningar och behov.

Tillitsdelegationen tar bland annat skolan som exempel. Den riktar in sig på att skolsystemet inte lyckas fullt ut när det just gäller just att skapa möjligheter för barn och elever att utvecklas så långt som möjligt utifrån sina egna förutsättningar – något som står i Skollagen.

”Det saknas uppföljning och utvärdering kring vad som fungerar väl för olika elever när det gäller extra anpassningar och särskilt stöd … de mest erfarna lärarna tenderar att arbeta i skolor som är relativt sett socioekonomiskt mer gynnade. Det kan leda till att de elever som är i störst behov av anpassning inte har tillgång till erfarna lärare i den utsträckning som kanske skulle behövas.”

Delegationen avslutar kritiken av NPM-systemet med att ledarskapet är frånvarande och att stödet till medarbetarna brister.

”Stödet från chefer och stödfunktioner ska syfta till att medarbetarna inom välfärdssektorn ska fokusera på att arbeta med det de är bra på. Det gynnar både medborgaren och medarbetaren.”

Idag sysslar chefer mer med administrativa uppgifter, som att bemanna organisationen, sköta återrapportering och rent praktiska uppgifter som annars lätt hamnar mellan stolarna, än att leda och styra verksamheterna. De arbetar inte med att utveckla arbetet utan tiden läggs på möten, samtal med personal, arbete med budgetar, IT-system, ekonomirapportering och personalplanering…

Det visar sig i undersökningar att cheferna inom vård, skola och omsorg anser att de jobbar under ohållbara arbetsvillkor med knappa resurser i förhållande till vad de förväntas åstadkomma. Tillitsdelegationen har även noterat, som vi också tydligt kan se i Vänersborg, att chefer inom skola och omsorg ansvarar för betydligt fler medarbetare än cheferna inom teknisk service. Det är skillnad på traditionellt mansdominerande respektive kvinnodominerande arbetsplatser…

Den här fokuseringen för cheferna på administrativa uppgifter har lett till att stödet till medarbetarna har minskat. Istället har stödfunktionerna centraliserats, de finns alltmer sällan ute i verksamheterna. Det här riskerar att skapa, eller har redan skapat, en distans till de medarbetare som arbetar direkt med kärnuppdraget. Och det leder också ofta till:

”att lärare, socialsekreterare och läkare själva genomför de administrativa arbetsuppgifterna samtidigt som den administrativa personalen finns kvar eller till och med utökas.”

Jag tänker på hur IT för ett antal år sedan försvann från skolorna i Vänersborg och centraliserades till ”kommunhuset”.

Sammantaget har denna utveckling, skriver delegationen, i t ex skolan:

”gjort att lärare och skolledare numera har en ansträngd arbetssituation med bristande stöd när det gäller såväl administration som grundläggande förutsättningar för pedagogiken. I dag måste lärarna själva utföra en större del av arbetet med elevers hälsa och psykosociala situation.”

Tillitsdelegationen riktar alltså en förödande kritik mot det styrsystem som går under samlingsnamnet New Public Management (NPM). Fler (alla?) borde ta del av Tillitsdelegationens betänkande och därefter börja diskutera hur man vill inleda processen som syftar till en förändring av styrsystemet.

Anm. Det kommer ytterligare en blogg i denna serie, del 3, om Tillitsdelegationens huvudbetänkande . Del 1 kan du läsa här: ”Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)”. Del 3 finns här!

PS. Varje vecka kan man läsa om vad NPM-systemet leder till. Här är två exempel från den senaste tiden:

Tillitskommissionens betänkande om kommunal styrning (1/3)

10 december, 2018 5 kommentarer

Den 16 juni 2016 beslutade civilminister Ardalan Shekarabi (S) och regeringen att tillsätta en delegation som skulle utreda styrningen i den offentliga sektorn. Den fick namnet Tillitsdelegationen och fick i uppdrag att analysera och föreslå hur styrningen av välfärdstjänster kan och bör utvecklas. Det var också tillsagt att medarbetares kompetens och erfarenhet skulle tas tillvara i större omfattning i en ny styrmodell.

Tillitsdelegationen har nu lämnat sitt huvudbetänkande till regeringen. Betänkandet har rubriken ”Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn”. (SOU 2018:47, du kan ladda ner betänkandet här.)

Huvudbetänkandet är på nästan 500 sidor. Jag har inte läst hela betänkandet utan framför allt sammanfattningen och de delar som beskriver bristerna med den nuvarande modellen för styrning. (Tänkte läsa vidare sen…) Kommuner och landsting i Sverige använder en styrmodell som går under beteckningen ”New Public Management” (NPM). (Jag har tidigare skrivit en del om den, se ”Målarbete – till nytta för vem?”.)

Det har under de senaste åren börjat riktas hård kritik mot NPM ute i landet. I Vänersborg har det ganska länge, enligt min uppfattning, ”tuffat” på som vanligt. Visserligen har kommunstyrelsen precis börjat ifrågasätta texter och formuleringar i gällande vision och inriktningsmål. Men det handlar inte som jag ser det om att i grunden vilja förändra styrprinciperna. Vänsterpartiet har visserligen försökt sig på inlägg som visar på en annan inriktning, men det har inte ”gått hem” än så länge. Men vi får se var diskussionerna leder, till våren skall fullmäktige föra frågan vidare.

Än så länge fortsätter den traditionella styrningen. Inom socialtjänsten har en ny arbetsorganisation med nya scheman införts, sk ”smart bemanning”. Och det trots den anställda personalens vilja – och protester. Och på vart och vartannat sammanträde redovisar tjänstemännen röda, gula och gröna ”ploppar”, som ska beskriva hur väl den kommunala mål- och resultatstyrningen uppfylls i verksamheten.

Vänersborg styrs, liksom de flesta andra kommuner, genom att politikerna sätter mål för verksamheterna, mål som tjänstemännen och personalen ”på golvet” ska uppnå. Måluppfyllelsen ligger sedan till grund för framtida åtgärder. Det finns en del problem med dessa mål och därmed hela styrningen och resultaten av den.

Delegationen skriver:

”Verksamheter som styrs med mål- och resultatstyrning kommer, förr eller senare, att anpassa sig till att försöka nå just de mål som verksamheten följs upp och utvärderas utifrån. … Men om målen inte omfattar relevanta professionella värderingar (om exempelvis kvalitet) eller etiska överväganden riskerar verksamhetens mål glida ifrån verksamhetens uppdrag. Målen, som tidigare varit medel för att nå ett övergripande syfte, blir i stället själva uppdraget för verksamheten.”

Jag tror att samtliga anställda i kommunen kan intyga att så här är det i Vänersborg också. Som (kritisk) politiker kan jag väl också tycka att processen kring målformuleringarna ibland kan te sig smått löjeväckande. Ska vi sätta upp som mål att betygsresultaten ska höjas med en eller två procentenheter? Eller varför inte fem? Med hur många procentenheter ska skolnärvaron öka nästa år? (Och sedan beslutar samma politiker att minska resurserna till skolan…) Och i delårsrapporter, bokslut etc, får sedan samma politiker så småningom reda på om målen har uppnåtts, illustrerat med ”ploppar” i olika färger eller med en tumme-upp… Och vad säger detta? Ska politikerna vara nöjda då? Betyder en grön plopp allt är frid och fröjd och kommunen ”går bra” och alla invånare nöjda och glada? Ett sätt att öka måluppfyllelsen är för övrigt att göra målen mindre svåra att uppnå. Då blir det automatiskt fler gröna ploppar…

Det är svårt att mäta kvalitet och det går inte att mäta allting som skapar värde för invånarna i en verksamhet. De mål som vi politiker ställer upp tenderar därför att i stället mäta det som går att mäta. Och det är en uppfattning som framförs i alla sammanhang, där mål ska diskuteras. ”Målen måste vara mätbara.” Viktiga kvalitativa mål som är svåra att formulera i mätbara siffror lämnas därför ofta utanför målformuleringar. Och det innebär i sin tur att dessa ”mål” nedprioriteras i verksamheten…

Förutom att målen ofta blir tämligen intetsägande och slumpmässigt bestämda utifrån mätbarhet så får resultatmått som mäter kortsiktiga mål större betydelse än sådana som mäter mer långsiktiga mål. Och kortsiktighet är också något som präglar mycket av politiken i Vänersborg.

Mål- och resultatstyrning är alltså en del av styrsystemet NPM. Tillitsdelegationen beskriver hur och varför NPM-systemet implementerades i den offentliga förvaltningen och redogör även för ett antal andra brister med styrformen.

I betänkandet skriver delegationen att den goda ekonomiska utveckling som präglade Sverige under efterkrigstiden bröts under 1970-talet. I slutet av 1980-talet drog den socialdemokratiska regeringen igång ett program med avsikt att förnya den offentliga sektorn. Det var till stor del en inhemsk utveckling där det bland annat diskuterades decentralisering, delegering, målstyrning, utvärderingar och valmöjligheter. Det diskuterades och lämnades förslag om konkurrensutsättning, att beställarrollen skulle separeras från producentrollen och entreprenader som alternativ till offentlig verksamhet.

”Det var under dessa förhållanden som de styrningsidéer som svepte över västvärlden – hämtade från Reagans USA och Thatchers England – kunde få starkt fotfäste på relativt kort tid.”

Namnet New Public Management (NPM) gavs av den engelske statsvetaren Christopher Hood (1991). Styrningsidéerna var hämtade från det privata näringslivet. De gick ut på marknadstänkande, överföring av marknadsmekanismer till den offentliga verksamheten, decentralisering samt bolagisering och privatisering.

Verksamheter skulle delas in i resultatenheter, interndebiteringssystem infördes och ett starkt resultatfokus utvecklades genom införandet av mål- och resultatstyrning. Ett annat viktigt inslag var ”marknadisering”. Det innebar att den offentliga sektorn skulle konkurrensutsättas och lämna utrymme för privata utförare. Tanken var att den offentliga sektorn skulle tvingas att minska sina kostnader och därmed öka effektiviteten.

I och med införandet av mål- och resultatstyrning så blev uppföljning och granskning allt viktigare.  Både organisationen och individerna skulle bedömas utifrån mätbara prestationer. Det betydde att de som granskade och kontrollerade utvecklade kriterier och modeller för mätning och rangordning. Organisationen och individerna skulle bli självdokumenterande och återkopplande och genom utbildning och sanktionssystem ”disciplineras” så att de anpassade sig till de nya kraven. Och detta skulle kontrolleras, regleras och sanktioneras. Systemet förutsatte också att individerna, de anställda, var formbara och kunde bli de självdisciplinerade subjekt som systemet önskade.

Det sistnämnda ledde till en professionskritik. Olika yrkeskårer inom den offentliga sektorn kunde uppfattas av styrande politiker och ledande byråkrater som svårstyrda och kostnadsdrivande och de kunde behöva ”tämjas” med bland annat starkare ledning och mer kontroll. Hela systemet ledde till att makten i arbetet hamnade hos managers och byråkrater i stället för hos yrkesprofessionen. Den kvalitativa bedömningen, som grundade sig på de professionella medarbetarnas kunskaper och erfarenheter, ifrågasattes som subjektiv. Den nya resultatorienteringen och detaljstyrningen med hjälp av nyckeltal och resultatindikatorer var mer ”objektiv”.

Trots att NPM-systemet sägs tro på decentralisering, så blev det tvärtom. Genom resultatstyrningen med återrapporteringskrav, som formulerades centralt, så fick administratörerna mer makt över arbetet. En stor del av de anställdas tid kom att gå åt till att berätta vad man hade gjort i stället för att ägna sig åt själva verksamheten.

”Detta skapar frustration hos medarbetare, som upplever att de inte har förutsättningar att kunna göra det bästa möjliga och fullt ut kunna använda sin kunskap, kompetens och sitt engagemang i mötet med medborgare.”

En allt större del av tiden fick läggas på rapportering, dokumentation och administration…

Och samtidigt växte den administrativa apparaten…

”Offentliga verksamheter har generellt sett utökat antalet medarbetare som arbetar med administration på central nivå i verksamheten, yrkesgrupper av typen controllers, strateger, koordinatorer och kommunikatörer. Det är inte ovanligt att dessa centrala administratörer i sin tur skapar en ökad administrativ börda hos andra delar av verksamheten via uppföljning, enkäter etc. Kommuner och landsting verkar med andra ord befinna sig i en paradoxal situation. De yrkesprofessionella spenderar allt mer tid på administration och mindre tid på kärnuppgifter, samtidigt som den administrativa personalen har ökat i antal.”

Och när den administrativa apparaten växer, så ökar också detaljstyrningen.

Fortsättning på bloggen följer imorgon – klicka här.

%d bloggare gillar detta: